Gestionando con el Empleado

14 octubre 2012 ·

Más allá de existir aún empresas que gestionan al empleado como un objeto-recurso, obviamente a través del área de Recursos Humanos, existen otras que priorizan el rol del empleado. ¿En qué medida? Considerando en su perfil requisitos de inteligencia, talento y competitividad. Por suerte se han dado cuenta de lo siguiente:

Lo barato sale caro

El empleado “pasante o calienta silla”, es decir, el que siempre está visible ante la mirada del jefe pero poco y nada de valor incorpora diariamente a su tarea, hoy ya no interesa. Aunque ese perfil registre un bajo y atractivo costo laboral, poca importancia tiene ello.

Lo mismo vale para la descripción del puesto, al que deben adaptarse cada uno de “los recursos humanos” que integran la nómina de la empresa. Si bien ello fue útil y funcional a la estructura verticalista y formal de gestión imperante durante décadas, en el presente siglo pasó a constituirse en el lastre que puede llegar a sepultar a toda la organización. Por supuesto, a un “costo accesible”.

El talento vale lo que cuesta

Para que cada empleado pueda sobresalir en lo suyo, debe contar con habilidades y potencialidades mínimas, pero de consideración. Quien está convencido de poseer tales atributos, sin darse cuenta de ello se auto segmenta, poniendo sólo el ojo e interés en ser parte de una organización cuando ésta tiene algo importante y atractivo para brindar.

De esta forma se produce una suerte de empatía entre las partes. Ambos se atraen, por distintas razones, pero movilizados en post de un mismo objetivo, cual es el de producir resultados significativos.

Si bien la empresa sabe que ello tiene un costo mayor en términos de estructura laboral, poco de ello finalmente incidirá en los resultados debido a la cuota de valor que diariamente los empleados vayan sumando en la gestión.

Cuando Starbucks, en los Estados Unidos, redefinió hacia fines de la década de 1980 el perfil de sus empleados “baristas-partners”, lo hizo incorporando sólo personas inteligentes y sensibles en el trato con el cliente. Y para ello les pagó un sueldo superior, lo que motivó críticas desde el sindicato de bares y restaurantes. ¿Por qué?

El motivo de la protesta-reclamo provino del resto de los retailers porque temían que sus empleados les reclamasen igual pago, aunque su perfil poco y nada tenía que ver con el vigente en Starbucks. Ello mostraba, en realidad, que no entendían que Starbucks había asumido otra prioridad-compromiso hacia el personal; estaban por encima del nivel “promedio-rebaño” tipificado, burocráticamente, en el convenio del sindicato.

Si hoy vemos que este retail pasó a ser una marca global en su especialidad, sin necesidad de haber realizado campañas de publicidad, es por el reconocimiento y disfrute de sus clientes. Y en ello ha sido y es clave el desempeño diferencial y comprometido de sus empleados.

¡El portador de Tu Marca Personal, al estar convencido de ser Yo SA, fue logrando tal reconocimiento por haberse autogestionado como un ser que dispone de habilidades peculiares para brindar y generar valor!

José Podestá

 

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