Menos Gerentes, Mayor Creatividad

25 diciembre 2011 ·

Durante décadas el sistema de organización en las empresas, especialmente las grandes, asignaba a una función y distribución prácticamente estratégica al personal jerárquico, especialmente a los gerentes. Como el proceso conducente radicaba en la centralización y el verticalismo de las ejecuciones y control, era fundamental y necesario contar con un staff “leal” y comprometido con las “directivas” provenientes de la cima de la organización.

De esta forma, y sin darse cuenta, la empresa se fue nutriendo de una gran mayoría de empleados dependientes, incluido los gerentes, de las tareas que se debían llevar a cabo. Hoy siguen presentes en muchas organizaciones, constituyendo el “rebaño” de iguales que por haber sido entrenados en “hacer lo que se les diga”, no suman ningún valor en sus actividades. Son, en definitiva, fieles exponentes de un estilo cultural que reducía al ser humano al rol de servidor. La clásica expresión, “aquí el que piensa es el gerente”, ilustra muy bien esa época.

Hoy la realidad impone prácticamente lo opuesto. En un contexto de sobreoferta de productos y servicios –que incluso se parecen entre sí– sumada la exacerbada competencia reinante, hace que las empresas deban descentralizar al máximo sus procesos de gestión, poniendo el foco en la creatividad e innovación continua. Las nuevas ideas ya no son el atributo distintivo de la plana mayor de la empresa sino de todos los empleados que la integran, incluyendo al cadete.

La organización que aprende

Esta es la máxima que, con orgullo, define y predica la empresa automotriz Toyota. Quizás ha sido pionera en lo suyo, pero gracias a esta práctica que involucra en el proceso de gestión a todo el personal, logró hace unos años convertirse en el líder global rentable de la industria automotriz, desplazando luego de siete décadas de reinado a la compañía General Motors.

Vemos, entonces, que la práctica y reglas de oro del ayer ya no funcionan. En cambio, las ideas y el conocimiento han pasado a ser el basamento indispensable sobre el cual se construye hoy la ventaja competitiva.

En una organización que aprende ya no se necesita la estructura burocrática de supervisión, control y “bajada de línea”. Para ser ágiles, a pesar de ser grandes, se necesita algo más importante que la práctica del empowerment: Que los empleados tengan bien en claro cuál es su contribución a la estrategia corporativa y que se encuentren estimulados y respaldados para sugerir, cambiar, mejorar e implementar las mejores soluciones diarias que consideren pertinentes. Luego, en las reuniones semanales de gestión, podrán dar explicaciones del qué, el cómo y el por qué hicieron las cosas. Y si algo salió mal, por error o equivocación, podrán también informar qué enseñanzas capitalizaron de ello. Así es como hoy las empresas líderes e innovadoras vienen trabajando y aprendiendo.

¿Qué pasa cuando uno se siente libre?

La realidad señala que en estos casos el empleado termina haciendo lo que considere es lo mejor, en lugar de hacer lo que le dicen que debe hacer; en el ayer, este acto de soberbia del gerente hacia su gente lo hacía convencido de que era lo “definitivamente correcto”. Hoy esto es un gran disparate, porque ningún ser humano es dueño de una verdad revelada y absoluta; apenas logramos, a veces, tener algún momento de inspiración para sumar un mejor punto de vista.

¡La realidad impone algo que está implícito en el portador de Tu Marca Personal: ser uno mismo, no como todos los demás. La diferencia, no la uniformidad, es lo que hace que los otros vean que uno no es un clon y que tiene algo de valor para brindar!

José Podestá

 

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