Todo indica que en materia de organización y gestión
de trabajo, vamos hacia un paradigma que nada tiene que ver con lo probado y
conocido. Como se trata de un impulso no acabado, es normal que sobre la marcha
se vaya el mismo ajustando gracias al aporte de las personas que lo
constituyen.
Si bien ya existen empresas que carecen de “jefes”,
como es el caso de Zappos en los Estados Unidos, nada de ello podría
sustentarse en el tiempo si no existieran estructuras, procesos y compromisos
que la tornen viable.
No
todo es tecnología
Emprendimientos como Google, Facebook, Uber o AirBnB
son actualmente la punta de un iceberg que viene motivando la sumatoria de
nuevos casos creativos e innovadores. Quizás el resultado final no sea un
modelo único de organización, sino una paleta de alternativas diferenciadoras
que se ajusten a la naturaleza del proyecto-idea en cuestión.
Contrariamente a lo que para muchos podría ser una
solución, la tecnología aquí no es el “recurso” convocante sino un medio de viabilidad. Por suerte hay
plena consciencia, de parte de los impulsores del cambio, que el artífice del
trabajo es la persona. Pero eso sí,
en un rol activo y de alto compromiso, de modo tal que no necesite de la tradicional
supervisión y control de los resultados.
Este nuevo entorno pasó a ser relevante, especialmente
para todos aquellos que se vienen destacando en cómo hacen lo qué hacen. El valor agregado incorporado en ese obrar
comenzó a despertar la atención en los “otros” y con ello, terminó activando su
Personal Branding.
El
nuevo factor inclusivo
El cambio acelerado y permanente al que estamos
expuestos diariamente es, quizás, la principal amenaza para la sustentabilidad
de la organización. En el ayer lo fue la competencia, pero si bien hoy no sólo
sigue presente sino que también está exacerbada en su accionar debido a la
escasez de clientes, no se puede pretender alcanzar los objetivos y resultados
haciendo más de lo mismo.
El CEO necesita hoy delegar su poder en los que
diariamente hacen al proyecto, es decir, el personal. Entonces, para desplazar
el centro de gravedad del poder hacia las personas de “calidad” –que son todos
los empleados– se necesita cambiar el modelo.
Así como Toyota y General Electric han sabido
anticiparse a esta realidad a través de los grupos heterogéneos de mejora
continua, lo que se trata es bajar la autoridad
organizacional hasta los individuos que están en la base de la estructura.
¿Por qué? Porque son los “sensores” que detectan y saben lo que diariamente le
ocurre a la empresa.
Volvemos aquí al mencionado ejemplo de Zappos,
porque se trata de una compañía de 1.500 empleados que no sólo es pionera en la
comercialización de zapatos online, sino también en haber adoptado la holocracia como modelo de organización y
gestión; ésta consiste en un “gobierno de todos” que no funciona como una corporación
sino “como una ciudad”. ¿Por qué? Porque en una ciudad las personas y los negocios se autoorganizan; por ejemplo, no
necesitan de un policía para que les indique lo que deben hacer. Entonces, en
la holocracia los empleados actúan como emprendedores
y autodirigen su trabajo en lugar de reportar a un supervisor-jefe-gerente a la
espera que les diga qué hacer.
De esta forma, la persona se constituye en la razón
de ser de la organización y ésta se pone a “trabajar” para que “todos” puedan
hacer lo que saben que hay que hacer. Junto a ellos está el trabajo que tiene
que ser realizado y para ello la organización se “ocupa” de tener a los mejores
en lo suyo.
En la holocracia los empleados no tienen títulos,
pero sí un elemento o factor clave que los
identifica: su Personal Branding.
¡El portador del Personal Branding es tenido
en cuenta por diversos atributos que están más allá de lo meramente
profesional; son los que hacen a su individualidad y al compromiso responsable que
haya asumido con sus prójimos!
José
Podestá