Holocracia, el Ocaso de los Jefes

23 febrero 2014 ·

En una mezcla de ahorro de costos y mayor descentralización, las empresas vienen discutiendo y practicando la reducción de la gerencia media. Periódicamente se van sumando ejemplos de tal decisión, tanto en las organizaciones convencionales como del entorno online.

Zappos, un caso emblemático

Se trata de uno de los retailers más exitosos de los Estados Unidos, dedicado a un rubro para nada fácil del entorno digital: la venta de calzado. Amazon, el referente indiscutido del e-commerce, intentó comprar esta compañía a partir del año 2005, pudiéndolo concretar recién en 2009. Sin embargo, Zappos continúa operando en forma autónoma y con total libertad.

No es extraño que la eliminación de las jefaturas se produzca preferentemente en las empresas online, dado que el empowerment, conjuntamente con la creatividad e innovación continua llevada a cabo por el personal, son en este ámbito partes constitutivas del factor clave del éxito. No debemos olvidar que las compañías que operan en la plataforma digital necesitan reducir, a su mínima expresión, las entregas sin afectar la rentabilidad esperada. Y para ello, la descentralización responsable es necesaria.

“Holocrasia” y algo más

Para el área de personal, el CEO y los ejecutivos del primer nivel organizacional que prácticamente han sido moldeados en las normativas del ayer, les resulta difícil de comprender –incluso de aceptar– que el empleado no tenga que reportar a un “jefe”. Y seguramente se han de resistir con una batería de argumentos, muy acordes para otros contextos. Tal vez el más reiterado es el que proclama la dificultad de establecer un modo de producción o de servicios en donde las decisiones estén repartidas entre todos, sin que haya un responsable que decida formalmente.

Ante ello existe una nueva solución –la holocracia– que “ayuda a organizar la compañía según el trabajo que debe hacerse, en vez de organizarla según la gente que la lleva a cabo.” Este concepto esclarecedor ha sido brindado por el consultor Brian Robertson, uno de los referentes de la holocracia.

En este contexto, los empleados no tienen cargos porque suelen ser asignados para desempeñar diversos roles con expectativas explícitas. Por tanto, en lugar de trabajar en o para un equipo, los empleados participan en múltiples círculos realizando, en cada uno de ellos, actividades concretas. Esto nos da una idea del conocimiento, involucramiento y expertise derivada que el nuevo entorno establece con el empleado.

En la holocracia el empowerment se ubica en el centro de la organización, al tiempo que la autoridad está distribuida entre las partes. Asimismo, se integran los niveles verticales descendente y ascendente, con el transversal, lo que permite pasar del concepto o rol tradicional de liderazgo paternal y heroico, al democrático. Todo ello deriva, entonces, en un liderazgo de roles a cargo de cada uno de los empleados que les toca desempeñarlo, con autoridad y responsabilidad.

Pensar y actuar al revés

Esta máxima que las empresas líderes e innovadoras la vienen aplicando en sus negocios para llegar a ser rentables y sustentables en el tiempo, ahora se impone extenderla al ámbito de la gestión de personas.

Para integrarla en la organización se necesitará dejar de lado las ideas preconcebidas, las normativas y la distribución de los roles jerárquicos. Pensar al revés implica organizarse en torno al empleado de valor –lo opuesto al concepto de recurso humano– y ubicarlo en el centro de la organización, junto con el cliente y la estrategia. A ello ya me he referido en más de una oportunidad; de lo que se trata es que la empresa trabaje para el empleado y no al revés.

¡El portador de Tu Marca Personal se desempeña a tono con la holocracia, cuando asume el rol de Yo S.A.!

José Podestá

Comunicación y Conocimiento

16 febrero 2014 ·

Cuando se le pregunta a los directivos de una organización qué rol le asignan a la comunicación interna y externa suelen responder, prácticamente al unísono: “¡Mucha!”  Pero cuando se les pregunta a los empleados y a los públicos externos de la compañía, qué posibilidades tienen de expresar sus necesidades, observaciones o críticas, también suelen responder al unísono lo contrario, es decir: “¡Poca o nada!”

Daltonismo y sordera ejecutiva

Los ciudadanos solemos a menudo criticar a un político o funcionario público cuando se empecinan en no reconocer los datos de la realidad, ni escuchar a los reclamos o aportes que, a través de especialistas o cámaras que representan al sector en cuestión, les formulan como un aporte o un principio de solución.

Esta negación de la realidad perfectamente guarda relación con lo mencionado al inicio sobre los directivos de una organización. En ambos casos, los actores “negadores” asumen tal actitud porque creen, piensan y hasta temen, con la apertura a la escucha, llegar a perder la “autoridad”. Lamentablemente no han tomado conciencia que en la sociedad informacional en la que vivimos, la comunicación pasó a ser excluyente para sumar conocimientos, trabajar en red, delegar empowerment, aumentar la productividad, etc.

Tal vez estos ejecutivos y políticos no sepan –y aquí ya hay un síntoma de su incapacidad– que la autoridad no se pierde por escuchar al empleado o al ciudadano, sino por la toma de decisiones desafortunadas. Por tanto, en ambos casos se termina haciendo culto y honor a lo incorrecto, motivo por el cual si en la escala superior jerárquica no hay nadie para hacerles notar a estos funcionarios acerca de su error, las cosas seguirán como hasta ahora.

Los canales alternativos

La cultura actual nos viene mostrando el fluir constante de las comunicaciones en todo sentido, es decir: vertical, ascendente, horizontal y transversal. El empleado, que además de ser un ser humano es también ciudadano, viene interactuando en sus grupos de relaciones. Si bien no todos son extrovertidos en el compartir, la realidad nos señala que las personas literalmente están conviviendo en un estado de conversación, cada vez más participativo y a la que se le van sumando grupos afines.

Entonces, si alguna organización no quiere darse cuenta de ello porque se refugian en la cultura y los valores fosilizados del ayer, es evidente que la conversación de los empleados castrados en el uso de los canales formales de la comunicación, buscarán otras vías alternativas para hacerse escuchar. Las consecuencias de ello suelen terminar siendo perjudiciales, tanto para la organización como para el político o funcionario público. Pero como en la práctica estas cuestiones no son asumidas debidamente, la miopía, la telaraña ideológica o, lo que es peor, el autoritarismo irracional, termina luego perjudicando a los ciudadanos en general.

Las excepciones valen, y mucho

Muy distinta es la situación y el posicionamiento que por ello ejercen y detentan las compañías que se han dado cuenta del triple valor que hoy tienen:

-El empleado de calidad.

-La comunicación.

-El conocimiento compartido.

Esto es literalmente lo opuesto al modelo de management que estuvo vigente durante décadas. Las empresas que optaron por el cambio han terminado por reinventarse a sí mismas, despojándose de las estructuras rígidas y del clásico perfil-recurso humano que hoy, felizmente, ya no tiene más cabida.

Finalmente, hay otro dato clave que caracteriza a las empresas que vienen transitando en el nuevo sendero. Más allá del conocimiento divergente que los lleva a la innovación y a la creatividad continua, han reconocido que el poder ahora está en manos del empleado; éste lo ejerce diariamente a partir del conocimiento aplicado al logro de los objetivos estratégicos de su posición

¡El portador de Tu Marca Personal en un individuo que se posicionó para ser el mejor referente en su mercado, sea el profesional, empresarial, político o comunitario!

José Podestá

La Experiencia Como Valor

09 febrero 2014 ·

A partir de la segunda mitad de la década de 1990 se aceleró el recambio generacional en las organizaciones. Algunas empresas percibieron, de entrada, que además se les presentaba una oportunidad para reducir el costo laboral, dado que el empleado o ejecutivo a reemplazar lo sería por jóvenes con menor nivel de experiencia y menor salario. Pero lo que no se imaginaron estas empresas fue que los “desplazados” se llevaron consigo, no sólo la cultura y los principios-guía de la empresa, sino también dos factores intangibles clave: el expertise y el sentido común.

El vacío de management resultante comenzó a impactar negativamente dentro de la organización. Las relaciones ya no eran como antes y los desaciertos no se hicieron esperar. Fue así como la “rotación” se tornó en una constante en la mayoría de las empresas, preocupadas por la pérdida de competitividad y de calidad.

Redacción devaluada

Algunos periódicos, preocupados por la caída en la venta de ejemplares, iniciaron en esa época un proceso de aggiornamiento en la Sala de Redacción, pensando que de esta forma se lograrían dos efectos sinérgicos:

a. Revertir la caída de la facturación.

b. Brindar un estilo de lectura más “amigable” y de cercanía con el lector.

Sin embargo, no sólo no se alcanzaron ambos objetivos sino que la venta aceleró su tendencia declinante. Esto no es algo que alguien me lo contó sino que lo he visto muy de cerca porque, durante años, estuve vinculado y coordinando actividades en la industria del periódico en América Latina.

Los directivos de los diarios habían tomado tal decisión, de espaldas al cliente. En esa época era frecuente escucharlos decir que “el lector no sabe lo que quiere.” Desde ya, tal pensamiento e “iluminación” no era exclusivo de esta industria; se inició a principios del siglo pasado con la máxima de Henry Ford –“Un cliente puede tener su automóvil del color que desee, siempre y cuando sea negro.” Tal soberbia terminó a los pocos años cuando Alfred Sloan, de General Motors, le demostró lo contrario.

Olvidarse e ignorar al lector leal del periódico, es decir el que diariamente lo compra y hace con ello viable el negocio editorial, implicó que en forma abrupta éste se encontrara con cambios de estilo, de diagramación, de redacción, con reiterados errores gramaticales-ortográficos y de contenidos que nivelaron el producto hacia abajo. Por supuesto que los cambios deben hacerse, pero a partir de las prioridades que tiene el lector de hoy y en total sintonía con él.

El resultado de ello está a la vista. En el mundo vienen cerrando diarios emblemáticos, otros se venden o directamente migran del soporte papel a la plataforma digital.

La replicación manifiesta

Lo comentado también hizo lo suyo a partir del recambio llevado a cabo en las organizaciones y empresas de rubros diversos. Ello determinó que algunas de ellas, comenzando en los Estados Unidos, volvieran a convocar al personal “de valor” que habían desplazado tiempo atrás; otras a incorporar personal del grupo etario de cuarenta y cinco más años, para volver así a recomponer o al menos equilibrar los “valores perdidos.”  Mientras tanto, la gran mayoría de las organizaciones que no estuvieron de acuerdo en dar marcha atrás con el recambio generacional –que por supuesto es y siempre será necesario realizar, pero con sentido común– continúan buscando respuestas-soluciones que no se dan y generando con ello una rotación frecuente, incluso a nivel de los CEO’s.

¡El portador de Tu Marca Personal, más allá del ciclo de evolución laboral-profesional en que se encuentra transitando, cuenta ante el recambio con el reaseguro que le brinda su nivel de actualización, experiencia, resultados y el sentido de anticipación!
José Podestá

Ahora, Las Habilidades Blandas

02 febrero 2014 ·

Durante décadas el empleado que ingresaba a una empresa, tanto local como multinacional, prácticamente se tenía que abrir paso en el desconocido entorno, incluso muchas veces bajo las miradas inquisidoras de sus compañeros. Había casos en donde hasta debían preguntar en dónde se encontraba el baño.

Nadie niega que una empresa, sobre todo si es de origen comercial-industrial, tiene que generar riqueza para retribuir no sólo a los accionistas sino para tornarse sustentable en el tiempo. Por tanto, destinar o perder el tiempo en la comunicación interna, el trabajo en equipo, el liderazgo, la motivación, la escucha, entre otros ejemplos de habilidades blandas o soft skills, no era un tema de consideración.

La cultura “hard” y el verticalismo fueron los signos de la gestión que caracterizó al management hasta el advenimiento de la nueva economía de la información y del conocimiento. Por supuesto que hubo excepciones significativas de empresas como IBM o GE, entre otras, pero debido al involucramiento, importancia y convicción que sus respectivos CEO’s tuvieron con el personal.

Cambiaron los tiempos

¡Y en este caso, para bien!

Así como en el ayer un ejecutivo o un técnico fracasaban por un error de cálculo o de implementación, hoy pueden llegar a perder el empleo o verse alterada la carrera laboral por cuestiones tales como:

-No saber delegar.
-No compartir información.
-No motivar a sus equipos.
-No influir ni persuadir a sus pares.

Por supuesto que las capacidades mencionadas pueden ser aprendidas. De hecho, el departamento de Capacitación y Desarrollo lo viene haciendo en las empresas desde hace tiempo. Pero ello no depende de si existe o no tal área, porque tal formación se la puede contratar o tercerizar.

Tal vez alguno se pregunte a qué se debe todo ello. Lo que ocurre es que las habilidades blandas tomaron mayor vigencia por la creciente tendencia de las empresas al trabajo interdisciplinario y sinérgico entre áreas; también se hizo necesaria por el pasaje de la organización vertical a la horizontal y transversal. Por supuesto que no son excluyentes de las habilidades duras: ambas se deben complementar porque son necesarias para el logro de los objetivos establecidos.

Si bien algunas posiciones son más demandantes de las habilidades blandas –comercial, personas expuestas con los públicos internos y externos– otras están más condicionadas por las habilidades duras. Pero el hecho que a un técnico o a un desarrollador de tecnología no les importe vincularse y establecer relaciones dentro de la organización o en la vida, terminan luego sufriendo por las consecuencias de ello.

La clave, como siempre, está en el equilibrio

Como en muchos órdenes de la vida, el desafío está en el punto medio. En este caso, en saber encontrar la combinación adecuada ente lo técnico y lo blando, para que a partir de las relaciones interpersonales se sume el conocimiento y se genere el valor diferencial que la organización  necesita capitalizar.

¡El portador de Tu Marca Personal sabe muy bien el significado y el valor que tienen las habilidades blandas, comenzando por la más básica, es decir, la de ser una persona creíble y confiable en su mercado objetivo!

José Podestá

 

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