Cuando a uno
le toca tener que convivir entre dualidades muy extremas, tarde o temprano el
equilibrio psicofísico tiene a resquebrajarse. Por supuesto que las
organizaciones son mayoritariamente conscientes de ello, pero sólo una selecta
minoría se “ocupa” por la valoración y la integridad del personal.
Estructura básica
Mientras que
en la segunda mitad del siglo XX era bien vista la aglomeración de empresas
dentro de una organización central, hoy ya no se la comparte. En el primer caso
había
múltiples beneficios para que fuese así, porque la variable-factor del cambio no tenía las características actuales.
múltiples beneficios para que fuese así, porque la variable-factor del cambio no tenía las características actuales.
Pero también
había razones de tipo cultural que dejaban bien establecido que para llevar a
cabo determinados emprendimientos era
necesario proceder por la inversa, es decir, creando una unidad estratégica de
negocios/UEN. Un buen ejemplo de ello fue la decisión que debió tomar IBM, a
comienzos de 1980, cuando se propuso crear e introducir en el mercado mundial
una nueva categoría de ordenador: la PC de escritorio.
El éxito de
este nuevo paradigma de estructura y gestión, permitió que luego fuera
replicado por otras industrias. Al mismo tiempo, el management fue
adquiriendo mayor capacidad de respuesta —incluso de anticipación— a las
oportunidades emergentes, que luego se tornaron en “necesarias” para poder
hacer frente al desafío de la globalización.
De todo ello
quedó en claro que para llevar adelante una organización y que ésta fuese
“sustentable” en el tiempo, debía de ser ágil, innovadora y creativa. ¿Esto qué
significaba? El tener que contar con una estructura básica tal que no fuera un
“lastre” al momento de la toma de decisiones, es decir, en el hacer.
Liderazgo
múltiple
En el ayer la
jerarquía era el principio estructural fundamental de todo el sistema
organizativo. Si las abejas, las hormigas y hasta los seres humanos necesitan
reportar a “alguien”, era culturalmente utópico hablar e incluso ceder
“participación” a las personas, por el mero hecho que en esa época no servía ni
brindaba los resultados esperados.
Quedaba pues
bien en claro que para el grueso de la gente, el Personal Branding no tenía razón
de ser alguna. Sólo llegaban a “usufructuar” el beneficio de la trascendencia e
imagen los líderes formales en general y algunos “genios” innovadores en
particular; Henry Ford, Walt Disney y todos aquellos que usted valora y
recuerde.
Ahora bien, si
queremos capitalizar otro estilo más “democrático” de liderazgo y gestión, necesariamente
nos tenemos que remitir a Japón. Este país ha sido el opuesto al sistema
imperante en occidente, no por casualidad o rebeldía, sino por el impulso que
emana de sus raíces culturales. Al respecto, mientras la industria automotriz
de los Estados Unidos y Europa se centraba en un liderazgo verticalista, Toyota
fue colocando a su gente en el centro de lo organización, porque, en
definitiva, consideraba que son los que saben, hacen y comparten para que
las cosas sucedan. De este modo, Toyota se constituyó en la “organización
que aprende” —de sus empleados— y como resultado de ello pasó a ocupar desde
hace unos años el primer puesto como fabricante mundial de automóviles,
desplazando nada menos que a General Motors, después de una permanencia consecutiva
de más de siete décadas.
Felizmente
occidente reaccionó y en la actualidad cuenta con estupendos ejemplos de emprendimientos
en donde afloran los liderazgos múltiples —Amazon, Google, Nike, GE, Virgin y
todos aquellos que usted reconoce.
Lo importante
es que el proceso estricto de liderazgo formal que hemos conocido se ha venido
“licuando”, en la misma realidad de los acontecimientos. Por supuesto que ello
no excluye que continúe existiendo la relación asimétrica entre el jefe formal
y los empleados bajo su dependencia —lo que implica que éstos deban aceptar o
no las reglas que se les impongan— pero lo será en un plano cada vez más
acotado.
El tema hoy
está más que vigente entre las nuevas generaciones, que no sólo están “ocupadas”
en sus necesidades personales, sino también por el querer focalizarse en
aquello que les brinde sentido a su proyecto laboral y profesional. Esto
pasó a ser un hito importante, sobre todo cuando recordamos que no hace mucho
tiempo atrás las personas consideraban sus condiciones de trabajo como un “mal
inevitable”, aunque éstas fueran negativas.
¡El portador de Tu Marca Personal se encuentra
en las mejores condiciones de poder acceder –y hasta de llegar a “optar”– por aquellos proyectos
que hacen a su misión y vocación, para el posterior compromiso con sus
prójimos!
José Podestá